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2017-12

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原创系列四|供应商质量管理浅谈

http://www.328911.com  时间:2017-06-14  陕西新闻网

导读:     供应商管理是企业治理中不可忽视的环节,也是综合竞争力的一个有效体现,而供应商管理功能的强弱和大小,很大程度上取决于企业自身实力,比如它的规模效应、商业模式、产品科技含量等。 供应商质量管理(以下简称:SQM)既是供应商管理必须涉及的工作内容,也是全要素质量管理的一个主要模块,其核心使命在于:确保供应商交付质量可持续满足质量目标的同时,服务于公司的采购战略,...

     供应商管理是企业治理中不可忽视的环节,也是综合竞争力的一个有效体现,而供应商管理功能的强弱和大小,很大程度上取决于企业自身实力,比如它的规模效应、商业模式、产品科技含量等。

供应商质量管理(以下简称:SQM)既是供应商管理必须涉及的工作内容,也是全要素质量管理的一个主要模块,其核心使命在于:确保供应商交付质量可持续满足质量目标的同时,服务于公司的采购战略,从而确保实现公司与客户的整体利益。
在介入供应商质量管理之前,我们首先要基于公司整体采购战略,结合实际情况,对所负责的物料与服务项,以及供应商进行清晰定位,并定期更新调整策略;定位关系图表可参考如下《图一:交易双方关系图》与《图二:供应商定位框图》:      
    战略关键:长期稳定的共存与互利合作,共同做大市场,不追求行业最低价和竞标,比如主芯片厂商、方案提供商、系统提供商等。
战略安全:涉及安规或定制开发或资源型供应合作商,对此慎重定位,分析风险,保障供应,尽可能标准化,寻求替代资源,比如安规电源、核心传感器、模具、核心设备等。
战术获取:减少行政/后勤采购成本,可以利用间接采购,属于采购量小、品种多、价值低且非关键的物料或服务,比如办公用品、生产用辅料等。
战术利润:不断促使需求规范化,符合行业与公司标准,扩大可替代资源,通过竞标获得最低价,比如标准元器件、结构件、包材件、物流服务商等。
通常公司采购大致分为三个类型:
1.行政性采购:办公用品等;
2.服务外包性采购:HR、物流、售后、运维、委托试验、软件系统、咨询与解决方案;
3.生产性采购:物料供应商(元器件、结构件、包材、工艺辅料类等)、EMS代工厂、配套设备。
本篇我们主要是围绕生产性采购的活动与供应商如何有效实施质量管理做浅谈,其他类型采购对象的管理形式和工具会有所不同,但大体思路并无很大差异。
行动
     现实企业中,有些人把供应商质量管理行动的对象,简单理解为扼制供应商,这个是大错特错,如果不把所在企业的研发、客户、采购、生产等利益攸关者都协作起来,那么效果将大打折扣,最终我们会面临许多无解的问题,尽管表象是有责任归属,但实际问题的解决仍然在推诿、扯皮中消极应对,对供需双方的长期合作关系带来负面效应。
如下图三是基于我个人多年来的经验和认知迭代,所构建的实操模型,其中每一条指引背后都需要再细化的流程支撑,才能付诸切实有效的行动,而行动也是需要依据企业当前以及未来的场景逐步实施:
     上图中多数方法和工具都是专业的SQM人员所熟悉的,但有以下六点建议提请注意:
1.由于供方直接或间接责任缘故,导致批量或严重的质量事故(产品质量或环保或CSR或其他国际国内法规)发生,在这其中,SQM团队与成员务必保持高度的警觉性,一方面要立即采取有效措施,协调各方,控制事故问题和损失的再扩散;另一方面也要尽早收集和保留有关质量问题的证据,包括问题的详细描述、根因分析、责任确立、影响后果、损失明细、未来风险、解决办法、协商会议、良品与不良品、期初封样品与承认文档协议等,并且都必须是有供方人员签字或盖章认可的书面形式,对该问题双方所做的邮件交流、传真、谈话都必须做备份保留,适当的时候联合公司法务部门及律师提交公证,为将来可能引发的法律诉讼与损失追偿举证。
2.供应商和物料要有资源池的概念,实行全生命周期管理,严格控制数量,某一阶段原则上有进必有出,并适当采取归一化行动,降低系统运行计算负载与管理复杂度,提升效率、确保优质资源充分发挥。
3.不要过度迷信大厂商大品牌,在我的经历中,MTK、Liteon就在这里犯过错,事后我们也是费了老鼻子劲,才让他们低头认错,并且追偿了损失,最后某品牌的一条产品线是退市而告终,其代价是沉痛的!但在与Big供应商交涉之前,我们自己必须做好内功,根因分析要到位,证据准备充分,锲而不舍的追踪。如果天真的想要供应商主动交代并承担责任,从诸多案例看下来,确实很难。
4.涉及供应商物料的技术选型与可靠性认证,是一个比较严谨、复杂的质量技术工程,需要一定的企业规模才会需要组建落地,后续我会单独对此部分的工作组建和实施进行详述。
5.如果能有系统的推进SQM各项工作,那么工作的结果会是一镜两面,一面反馈的是外部供应商责任原因,一面暴露的将是内部责任问题,可能来自采购或研发或生产或仓储。。。,这个时候,公司质量领导者有责任建立内部协作(研发质量、生产质量、体系质量等),驱动责任部门实施质量回溯,促进整体绩效向上提升。
6.随着工业物联的技术和应用迭代日渐成熟,供需双方的系统化、数据化融合将越来越广泛和深入,这给供应商质量管理工作既带来了挑战,也带了新的机遇。
SQM内部组织与人力设置方面,可以分为IQC、SQE、CQE三个岗位职能,IQC主要是承担公司所有来料的检验工作,在生产或工程项目投入前把好最后一道关;SQE主要是对在来料检验与生产和工程使用中出现的物料异常,进行确认、分析、解决,并督促供应商整改、考核绩效;CQE主要是负责物料单体的技术选型支持和质量认证,制定和完善物料的质量技术规范,并对后期使用中的问题承担失效分析,协同研发与供应商提供解决方案。
 
思考
 
许多企业在面向合作供应商时,喜欢通过杠杆交易和公开竞标获取低价成本,这也意味着供应商每年每季,甚至每月都在不断的更新引入,一旦习惯了这种方式获益,而且不加以适当调控的话,则会随机产生许多的不确定性,随着某些不确定性的累积,必然会形成不可预计的风险!事实上,供应商的频繁替换和引入所带来的影响非常之多,比如:学习曲线、交易成本、新品配合开发意愿降低、接口问题引发系统或程序性故障、质量失败成本。。。最终,总持有成本较之原有没有明显差异,甚至反比增高。
在SQM工作前期的组织和推进中,进展往往不如人意,内部面向的研发、采购、生产等部门成员都可能有意识或无意识的阻碍配合,外部来自客供料、客户指定供应商、甲乙方地位倒挂等情势,都会无情的挫败当事者的信心与绩效,所以作为供应商质量管理的践行者,需要的能力除了专家型的知识背景,还有高效沟通和调动协作,并且善于在对等甚至劣势格局中,推动供方确保交付质量的各项目标达成。 
 

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